“Desempenho da economia se deve à capacidade de articulação, estratégia de investimentos, modelo de gestão e esforço da equipe de captação”

O cenário econômico de Pernambuco mudou significativamente nos últimos anos e o desempenho que o Estado vem apresentando é superior à média dos estados nordestinos. Tal resultado está associado, entre outros, à diversificação dos investimentos na infraestrutura e no Complexo de Suape, à captação de recursos e às oportunidades criadas pela localização estratégica.

Para se ter uma idéia do crescimento, dados divulgados pela Agência Condepe/Fidem no final do mês de março revelam que o Produto Interno Bruto (PIB) em 2013 cresceu 3,5%, superior a média nacional de 2,3%. Todos os setores analisados registraram alta. O que mais se destacou foi o de agropecuária que, apesar das adversidades climáticas do ano passado, fechou em 4,9%. A indústria cresceu 3,1% e o setor de serviços, 3,9%.

SEI_0032A projeção da Agência Condepe/Fidem para 2014 é otimista. A recuperação das safras, o aumento nas taxas de emprego e indústria de transformação podem alavancar o crescimento do PIB Pernambuco a taxa de até 4%. A Refinaria Abreu e Lima, por exemplo, deve acrescentar R$ 6,6 bilhões ao PIB deste ano, estimado em R$ 143 bilhões.

Para conversar sobre os avanços e desafios da economia e, ainda, sobre as mudanças ocorridas na gestão pública e a participação das carreiras do modelo integrado de gestão nos resultados alcançados pelo Governo, a AAPOG conversou com o Secretário da Fazenda Paulo Câmara.

Câmara tem 41 anos, é formado em Economia pela UFPE e mestre em Gestão Pública. Já foi Secretário de Administração do Governo do Estado entre 2007 e 2010. Em 2011, foi convocado pelo Governador Eduardo Campos a assumir a pasta da Secretaria da Fazenda, onde permanece até hoje.

Confira a entrevista:

1)      No tocante a economia, Pernambuco vem obtendo resultados positivos e, por vezes, melhores que a média regional e nacional. Qual o principal desafio do Estado hoje para consolidar o crescimento econômico e traduzi-lo em fortalecimento das políticas públicas e atendimento das demandas sociais?

Acredito que no campo econômico temos dois grandes desafios de longo prazo. O primeiro se refere à recomposição da infraestrutura no estado. É preciso dar continuidade aos investimentos em infraestrutura para tornar o estado cada vez mais atrativo aos investimentos privados, consolidando os vetores de desenvolvimento tanto em sua Região Metropolitana como no Interior. O segundo é o desafio da produtividade do nosso capital humano. De nada adiantaria atrair empreendimentos, se a renda e os empregos gerados não beneficiarem o povo de Pernambuco. O trabalho de formação e qualificação dos pernambucanos têm que continuar.

2)      O Estado de Pernambuco criou expertise quando se fala em construção de cenários fiscais. Como o senhor avalia a importância deste procedimento para enfrentar a crise econômica que o Brasil vem passando e como se da à participação dos gestores públicos neste processo?

Num passado não tão distante, as crises econômicas e os ajustes fiscais do setor público pareciam indicar o “fim do planejamento”. Diante de muitas incertezas econômicas e falta de recursos, o planejamento é um exercício inútil, diziam alguns. Penso exatamente o contrário. Quanto maior a incerteza e a falta de recursos, mais relevante é o planejamento. E mais relevante também a elaboração de cenários que apresentem alternativas ao gestor para melhor distribuir os recursos. Pernambuco trabalha com cenários fiscais desde 2009 e vem aprimorando a elaboração e gestão do seu orçamento, com base nesta experiência.

3)      Qual a importância da captação de recursos para o cenário fiscal do Estado e a participação dos gestores públicos nesse processo como instrumentos para a viabilização dos investimentos necessários ao crescimento de Pernambuco?

O Estado tem uma estratégia de captação de recursos muito contundente. A performance de nossos desembolsos de recursos em relação aos valores contratados/conveniados é, certamente, uma das melhores do Brasil e isso foi fundamental para que Pernambuco tenha sido, de 2007 a 2013, o Estado que mais investiu em todo o Nordeste e o 4º maior investimento público estadual do Brasil, atrás apenas dos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais, todos com PIBs muitas vezes superiores ao de nosso estado. Em minha opinião, este desempenho se deve: i) a uma estratégia de investimentos muito arrojada, que garante projetos consistentes capazes de atrair financiadores; ii) ao nosso modelo de gestão, que nos permite monitorar o andamento dos projetos e enfrentar os problemas de implantação que de outra forma atrapalhariam a liberação de recursos; iii) ao esforço dos profissionais responsáveis pelos projetos e a equipe de analistas de captação na Secretaria de Planejamento e Gestão pela coordenação eficiente das liberações de recursos e prestações de contas; iv) e por último, mas não menos importante, a capacidade gerencial e de articulação do Governador Eduardo Campos, que acompanha todos os projetos de captação de recursos de perto.

4)      Sabemos que, atualmente, as decisões estratégicas recebem suporte de pareceres elaborados pelos gestores. Pode explicar como essa interação acontece?

Com o apoio especializado de servidores de carreira, sobretudo na elaboração de pareceres e estudos, pudemos aprimorar e tornar mais céleres as decisões governamentais que dependem de aprofundamento. Boa parte das decisões de governo hoje não prescinde da elaboração de parecer técnico examinando a matéria, antes da decisão política ser tomada.

5)      A gestão pública brasileira está passando por uma fase importante. Pernambuco, assim como outros estados, avançou bastante aplicando à gestão um modelo mais gerencial e menos burocrático. Ao lado do Governador Eduardo Campos, o senhor ajudou construir o modelo de gestão “Todos por Pernambuco”. Como se deu essa mudança? A população já consegue sentir os benefícios dessa mudança? Como?

Sou servidor público de carreira e tenho orgulho de ter participado da implantação do modelo de gestão “Todos por Pernambuco”. O apelido do nosso modelo já nos diz muito sobre a natureza da mudança que o modelo encerra. O serviço público de não muito tempo atrás era auto-referenciado, os procedimentos e regras se tornaram um fim em si mesmo e a orientação da ação publica era para o cumprimento de normas e requisitos. A mudança que queríamos promover era nessa orientação. Começamos com o Pacto pela Vida, inaugurando em 2007 uma nova forma de combater a violência. Continuamos em 2008 com a implantação do monitoramento de projetos prioritários. Em 2011, com os Pactos pela Saúde e Educação avançamos na utilização da gestão por resultados em outras importantes áreas sociais. Hoje podemos afirmar que, seguramente, mudamos o foco da ação pública para a busca pelo resultado, com medição, cobrança e premiação do desempenho. E por desempenho, não me refiro ao mero cumprimento de tarefas e procedimentos, que por vezes não redundam em benefícios para a população, mas sim pelo enfrentamento diuturno dos problemas e entraves que limitam a capacidade de ação do setor público e atrasam a entrega de bens e serviços de qualidade demandados pelo Povo. A população percebe a diferença porque a mudança implementada não foi “para dentro”. Outras experiências de reforma administrativa falharam porque se concentraram nas mudanças do setor público que serviam ao próprio setor público. Pernambuco, ao contrário, deu prioridade às áreas de prestação de serviço direto à população. Cuidamos primeiro do desempenho da segurança pública, saúde, educação e obras de infraestrutura antes de tudo. Por esta razão chamamos nosso modelo de “Todos por Pernambuco”. É um resgate da finalidade precípua de qualquer modelo de gestão e uma lembrança contínua de a quem servimos.

6)      Existem oportunidades de melhoria no modelo de gestão atual?

Com certeza. Devemos continuar estendendo a gestão por resultados para outras áreas do setor público além da segurança, saúde e educação. Também podemos aprofundar a integração entre planejamento e orçamento.

7)      Qual a principal diferença, na sua visão, entre a gestão pública de 30 anos atrás e a de hoje no País?

Como disse antes é uma mudança de foco. Estamos superando a gestão burocrática, focada em procedimentos, preocupada com a mera conformidade a padrões e instituindo uma gestão por resultados, focada no desempenho e preocupada com a entrega de bens e serviços para a população.

8)      Qual é o perfil ideal para o gestor público dentro desse novo cenário?

Considerando que ainda estamos numa fase de transição entre modelos, acho que o gestor público precisa, sobretudo, ser bastante abnegado. Não são poucos os desafios na lide diária com um modelo ainda híbrido. É certo que o setor público quer mesmo virar a página da sua história burocrática, mas o arcabouço jurídico institucional ainda carrega muito dos seus traços. Isso que dizer, na prática, que muitas decisões, submetidas ao jugo deste arcabouço ainda burocrático, podem demorar a ser implementadas. A demora na implementação das ações aumenta a cobrança da população e a cobrança, quando a capacidade de solução do problema está além do alcance do gestor, gera desgaste. Mas acho que é isso mesmo, se não somos infalíveis, sejamos incansáveis. Para tanto, penso que também são fundamentais a capacidade de diálogo e a transparência.

9)      Em 2008, o Governo realizou o primeiro concurso para as carreiras do novo modelo de gestão do Estado (analistas de gestão administrativa/ planejamento, orçamento e gestão/controle interno). Quais são, em sua opinião, as contribuições que essas carreiras trouxeram para os resultados alcançados desde a implantação do modelo?

Considero a criação das três carreiras de gestão, Analista de Gestão Administrativa-AGAD, Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão-APOG e Analista de Controle Interno-ACI um marco importante do setor público do Estado de Pernambuco. Com a iniciativa demos um passo importante na profissionalização do setor público. Também pudemos iniciar estas três carreiras fundadas já em um novo paradigma de serviço público. Esta circunstancia favoreceu a adaptação a abordagem “foco nos resultados” do nosso modelo de gestão e, portanto, conseguimos juntos atingir nossas metas muito mais rapidamente. A conclusão de importantes obras monitoradas pelo Governo, a alta performance na captação de recursos e a redução das nossas despesas de custeio são todos exemplos da participação decisiva destas carreiras no alcance de resultados do modelo de gestão.

 

AAPOG participa de reunião de articulação em Brasília

consad1A Associação dos Analistas de Planejamento, Orçamento e Gestão participou hoje de reunião de articulação em Brasília com representantes de entidades representativas de gestores públicos do Mato Grosso, São Paulo, Rio de Janeiro, Acre, Distrito Federal e gestores federais para alinhar a estratégia de articulação em rede e divulgação da carreira em todo o País. O objetivo principal do encontro, de acordo com a presidente da AAPOG Elisandra Paiva, foi avançar no diálogo e integração formal com outras carreiras para pensá-las e amadurecê-las estrategicamente em nível nacional.

Além da participação na reunião, a presidente da AAPOG, juntamente com o Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão Noel Teixeira Lopes Neto e o Analista em Gestão Administrativa Luís Alexandre Farias de Araújo, apresentou hoje Painel sobre a estrutura das carreiras de gestor público no Estado no VII

consad3Congresso de Gestão Pública, que acontece em Brasília até amanhã. Entre os assuntos abordados estavam os avanços e as perspectivas do cargo em Pernambuco. No evento, esteve presente também o secretário executivo de Desenvolvimento do Modelo de Gestão Maurício Cruz.

Durante o congresso serão apresentados 150 trabalhos em 50 painéis, abordando temáticas como: orçamento, contabilidade, finanças, compras e patrimônio, gestão de pessoas na área pública, gestão por resultados, monitoramento e avaliação, novos formatos organizacionais, governança, participação e controle social e governo eletrônico e transparência.

 

“Hoje, os APOGs são os grandes responsáveis por termos importantes ferramentas de gestão acontecendo na Educação, Segurança e Saúde”

AAPOG entrevista: Bernardo d´Almeida, secretário de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos, que atuou como secretário de Gestão por Resultados na SEPLAG e acompanhou de perto o nascimento do Pacto pela Vida e a estruturação dos Pactos pela Saúde e pela Educação.

Confira:

Foto_Bernardo Dalmeida1) Secretário, a administração pública pernambucana passou por mudanças significativas nos últimos anos. A gestão com foco em resultados ganhou força como ferramenta estratégica do Governo. O senhor acredita que a sociedade já sente os benefícios dessa mudança?

Sim, a sociedade pernambucana, após sete anos da implementação do modelo gestão com foco em resultados, consegue perceber a melhoria da prestação dos serviços públicos. Tecnicamente chamamos de geração de valor público, que nada mais é do que a redução da evasão escolar, a diminuição da criminalidade e o aumento da sensação de segurança, bem como o acesso a saúde de qualidade.

2) O senhor iniciou o desafio de coordenar o grupo que monitora o Pacto pela Vida. Como era o ambiente no qual foram iniciados os trabalhos? Quais dificuldades foram superadas? Quais foram os desafios iniciais e os resultados alcançados pelo Núcleo de Gestão por Resultados (NGR) na SDS?

Embora o Pacto pela Vida tenha sido implementado em maio de 2007, apenas em setembro de 2008 foi criado o comitê gestor do Pacto pela Vida. Este sim dentro da filosofia da gestão por resultados. Na Secretaria de Defesa Social havia uma expectativa muito grande com a nossa chegada, pois mesmo com todo o investimento feito até então, não tínhamos alcançado os resultados pactuados com a sociedade. Assim, tivemos que conjuntamente diagnosticar os gargalos, planejar ações, monitorar a execução das tarefas, e avaliar. No início de 2009 lançamos com as polícias o Planejamento Operacional 2009, o primeiro integrado com Polícia Civil, Polícia Militar, Polícia Científica e Corpo de Bombeiros. Foi um sucesso. Desde então, este planejamento foi continuamente aprimorado, com busca da redução da criminalidade. O Núcleo de Gestão por Resultado na Defesa Social, também, foi essencial na elaboração do Planejamento Estratégico, em que pela primeira vez em Pernambuco o orçamento de uma secretaria ficou totalmente alinhado com as ações reais a serem executadas.     

3) Em 2010, o Núcleo de Gestão por Resultados na Defesa Social passou a contar com Analistas de Planejamento, Orçamento e Gestão (APOGs), servidores de carreira. Quais mudanças essa nova realidade trouxe para o trabalho do Núcleo?

Antes dos analistas tivemos os técnicos temporários que tinham a mesma formação dos atuais analistas. Foram os precursores e colaboraram bastante no instrumental até hoje utilizado pelos analistas. Mas foi com estes últimos que a gestão por resultados se consolidou na Defesa Social. Era preciso investir em uma carreira própria de profissionais que viriam para ficar e transformar a gestão de Pernambuco.

4) A partir dos bons resultados alcançados através do Pacto pela Vida, o senhor assumiu a Secretaria Executiva de Gestão por Resultados, passando a coordenar, também, os Pactos pela Educação e pela Saúde. Como o senhor analisa o papel deles para a melhoria da oferta de serviços públicos de qualidade?

Quando falo dos resultados do PPV , digo que eles não seriam os mesmos se não tivéssemos investindo em educação. E foi isso o que fizemos. Pernambuco há bem pouco tempo era o segundo pior estado brasileiro em evasão escolar. Hoje graças a vontade política do Governador Eduardo Campos somos o quinto melhor, segundo dados do MEC, e o que tem a maior rede de escolas integrais do Brasil, superando São Paulo e Rio de Janeiro juntos. Na Saúde, os indicadores hoje são tratados de maneira muito mais gerencial, e com o monitoramento do Pacto pela Saúde a gestão da SES tornou-se muito mais eficiente.

5) O senhor poderia exemplificar as contribuições dos APOGs na construção dos Pactos?

Hoje os APOGs são o motor dos Pactos. Eles acompanham, monitoram, produzem dados gerenciais, facilitam a integração, e são os grandes responsáveis por hoje termos essas importantes ferramentas de gestão acontecendo na Educação, Segurança e Saúde.

6) O senhor entende que o trabalho realizado por um NGR colabora para o desenvolvimento das secretarias? Em que ele pode ajudar?

Pela experiência que tive entre 2008 a 2013 com diversos secretários de estado, acredito que a carreira se transformou em grande parceira para as secretarias. E ela colabora na produção de relatórios, diagnósticos, cenários, etc.

7) Na sua opinião, quais as perspectivas futuras para a carreira de Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão dentro do serviço público?

Pelo desempenho, resultados alcançados, digo que é a carreira do futuro junto com suas co-irmãs AGAD e ACI.

Monitoramento em ritmo acelerado

O trabalho de monitoramento e acompanhamento realizado pela Secretaria das Cidades (SECID) é considerado uma das mais exitosas experiências de gestão baseada em resultados e indicadores, seja pela frequência com que é realizado, seja pela função estratégica na tomada de decisões pelo Secretário Danilo Cabral.

Com um dos maiores orçamentos do Estado e grandes desafios, como a implantação de obras estruturantes para a Copa do Mundo, a Secretaria realiza semanalmente a avaliação do avanço de obras e projetos junto com a SEPLAG.  A primeira etapa desse trabalho, que já vem sendo realizado há três anos, é o levantamento de informações realizado por duas equipes distintas, formadas por cinco analistas de planejamento, orçamento e gestão.

Com o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), estão doze metas prioritárias, das quais quatro são obras estruturantes para a Copa do Mundo.  O EGP atua como facilitador e realiza reuniões de acompanhamento para atualização dos cronogramas das obras civis e dos pontos críticos e relevantes de cada obra. Nessas reuniões participam representantes da secretaria, fiscais de obra e engenheiros das empresas contratadas/construtoras.

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De acordo com o Secretário Danilo Cabral, esse sistema adotado para acompanhar as metas de cada secretaria vem subsidiando a alocação de recursos com especial atenção para os programas prioritários. A frequência com que acontece, segundo ele, permite analisar os impactos e corrigir os problemas em tempo hábil. “Foi através do monitoramento que conseguimos avançar em nossos indicadores, que conseguimos dialogar com a sociedade e, ao mesmo tempo, garantir os resultados de forma eficiente”, afirma.

Há ainda o acompanhamento, através de planos operativos elaborados com os gestores, de outras seis metas prioritárias, entre elas, a implantação da Academia das Cidades nos municípios pernambucanos e mais 11 obras da Companhia Pernambucana de Habitação (CEHAB), instituição vinculada à SECID.

Além do monitoramento regular, são realizadas reuniões semanais com as câmaras especiais da Operação Mata Sul. Um comitê formado pela SECID, Casa Militar, CEHAB, Compesa, CAIXA e Celpe que se reúnem para atualizar o andamento das ações que visam à reconstrução de casas e recuperação de vias de acesso e infraestrutura de água e esgoto para a população atingida pelas enchentes na Zona da Mata. Há ainda o monitoramento especial realizado para as obras financiadas pelo PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) do Governo Federal, que é realizada mensalmente com gestores e representantes de instituições executoras e a CAIXA.

“O mais importante é que esse trabalho é realizado regularmente. Essas reuniões, muitas vezes, são os únicos momentos onde os gestores se encontram. Então, a gente percebe que, assim, você consegue avaliar como as coisas estão andando e porque não estão andando”, afirma a analista de planejamento, orçamento e gestão Débora Santos.

A AAPOG conversou com Danilo Cabral sobre a importância e as contribuições do trabalho do monitoramento na SECID, o impacto dele nos produtos e serviços ofertados à sociedade e sobre a carreira de gestor público no Estado. Confira a entrevista:

1. Quais as contribuições observáveis do monitoramento realizado?

Nos últimos anos, a administração pública de diversos países vem enfrentando pressões de vários setores por maior eficiência e danilo bonecotransparência na gestão dos recursos públicos, o que tem exigido dos governos um esforço contínuo de aprimoramento das práticas de gestão pública. Como resposta a essas demandas, a partir da década de 90, diversos países promoveram reformas em suas administrações, inserindo uma nova forma de gestão pública orientada para resultados, cuja ênfase está na eficiência do gasto e na qualidade das políticas públicas.

A mudança surge primeiramente nos países desenvolvidos como forma de enfrentar as crises fiscais e financeiras e manter o nível de desenvolvimento já alcançado. Já nos países em desenvolvimento, surge para acelerar o ritmo econômico e ampliar a capacidade empreendedora do Estado com ênfase na melhor utilização dos recursos e na busca pela melhor prestação dos serviços.

Foi assim que em 2007, o Governo de Pernambuco iniciou a implantação de seu modelo de gestão pública orientado para resultados, substituindo a burocracia por um modelo gerencial. Foi nesse contexto que as funções de monitoramento e de avaliação ganharam força e importância. A administração pública passou a reconhecer nas funções de monitoramento e de avaliação ferramentas importantes de apoio à gestão que permitem aumentar a eficiência no uso dos recursos públicos e a efetividade das políticas públicas.

Foi através do monitoramento que conseguimos avançar em nossos indicadores, que conseguimos dialogar com a sociedade e, ao mesmo tempo, garantir os resultados de forma eficiente. Esse sistema de monitoramento adotado para acompanhar as metas de cada secretaria vem subsidiando a alocação de recursos com especial atenção para os programas prioritários e sua frequência permite que possamos analisar os impactos e corrigir os problemas em tempo hábil, melhorando continuamente os serviços prestados.

2. Em que áreas e/ou momentos ele mais contribui?

Não há uma área específica ou fase mais importante no sistema de monitoramento. Todas as áreas, seja meio ou fim, podem ser aprimoradas a partir do uso da metodologia. Recordo, tão logo após as eleições de 2006, quando o Governador Eduardo Campos iniciou a discussão do modelo de monitoramento em parceria com o Movimento Brasil Competitivo (MBC), através do Jorge Gerdau, que o foco do movimento nas ações, até então implantadas, era exclusivamente a área meio. A lógica era que, controlando a despesa e a receita, chegaríamos ao Estado prestador de serviços que a sociedade espera. Essa era a visão do Brasil no final da década de 80 e 90, do século passado. Estado mínimo, onde os órgãos de controle do estado brasileiro ganharam força em detrimento às áreas fim. O resultado nós conhecemos…

Por isso, já no primeiro momento, o Governador decidiu implantar a metodologia em áreas fins. Nesta fase, eu era secretário de educação e, juntamente com as áreas de saúde e segurança pública, implantamos em 2007 o sistema, que foi fundamental para recompor o planejamento estratégico na educação do Estado.

Sec. das Cidades Danilo Cabral3. Quais os aspectos desse trabalho o senhor considera mais importante e que deveriam ser internalizados em outras secretarias?

O monitoramento é fundamental para o controle político, gerencial e social de uma gestão pública. A ênfase nos resultados com essas ferramentas é uma forma de avançar em atividades que promovam a transparência das ações governamentais e, também, uma maneira de atender aos anseios da sociedade, tais como o aumento da legitimidade do estado, o bom uso do erário e a criação de políticas que aumentem o bem-estar social, reduzindo a pobreza e combatendo a desigualdade.

Outro fator importante que deve ser levantado sobre esse trabalho (monitoramento) é que ele se apresenta como condição essencial para avaliação dos resultados. A ideia central é que o monitoramento auxilie nos processos avaliativos. Digo isso porque quem não monitora o andamento das suas ações, dos problemas que deve resolver, assim como o resultado das ações, não consegue avaliar a eficiência e a eficácia de suas intervenções, sobretudo, as mudanças que gerou na sociedade.

É o monitoramento que fornece informação a respeito do estágio de desenvolvimento de uma política, de um programa ou um projeto. Já a avaliação evidencia o porquê das metas e dos resultados estarem ou não sendo atingidos.

4. Em se tratando da eficiência do monitoramento, que tipos de melhorias o senhor sugere?

É inegável os avanços que realizamos até aqui, mas permanecem ainda desafios a serem superados para chegarmos a uma efetiva orientação para resultados, tais como: a integração entre os setores; a geração tempestiva de informações; o mapeamento de arranjos institucionais envolvidos na implementação do programa; e, sobretudo, no reforço da equipe de pessoal envolvido na área fim.

É verdade que houve um reforço significativo de quadros nas áreas de planejamento, administração e controladoria. Importante isso, mas precisamos também de analistas em outras áreas. Cito como exemplo a própria Secretaria das Cidades, onde implantamos de forma exemplar o modelo. Praticamos, religiosamente, todas as terças e quartas-feiras, durante 3 anos e 3 meses, o monitoramento das nossas ações. A Secretaria das Cidades foi responsável, só na área de mobilidade, por investimentos de quase R$ 3 bilhões.

Não fosse esse acompanhamento sistemático, não teríamos avançado tanto. Entretanto, talvez poucos saibam, mas a secretaria não tem quadro próprio de pessoal. Operamos essas intervenções com servidores efetivos cedidos, como muitos quadros do TCE, Sefaz, CEF, entre outros, além dos quadros comissionados e gerenciadores. Nesta situação, o acúmulo do conhecimento pode ser totalmente perdido quando esses quadros se afastarem, pois muitas informações pertencem às pessoas e não à instituição. Por que não criarmos um quadro próprio de analista de infraestrutura para atender essas e outras demandas decorrentes dos avanços na estrutura do Estado? Da mesma forma, outras áreas podem ter necessidades de analistas técnicos. Fica essa sugestão para o aperfeiçoamento do modelo.

5. Em relação à carreira de gestor público no Estado, como o senhor vê o cenário atual? E o papel dos analistas nesse contexto, como o senhor avalia?

As práticas de monitoramento e de avaliação vêm adquirindo relevância na agenda de gestores e maior atenção de pesquisadores. Sendo assim, a valorização da categoria dos analistas é fundamental para a modernização da gestão pública do Estado. Os analistas são produtores das informações do modelo e, no caso da gestão por resultados, são também a referência dos gestores neste processo. Sem os analistas, nós, gestores, não conseguiríamos trabalhar e analisar os dados que nos permitem rever os erros e os problemas que, por ventura, aparecem no decorrer do processo. A valorização dessa carreira significa que haverá um fortalecimento cada vez maior para o desenvolvimento de sua principal função: a execução do planejamento, orçamento e gestão.

A Profissionalização da Gestão Pública

Capa da 4ª edição da Revista Gestão Pública, do Instituto Gestão/SEPLAG-PE

Capa da 4ª edição da Revista Gestão Pública, do Instituto Gestão/SEPLAG-PE

Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão, Analista de Controle Interno e Analista em Gestão Administrativa. Essas são as carreiras que estão mudando a Administração Pública do Estado de Pernambuco, rompendo as barreiras das disfunções burocráticas e garantindo resultados efetivos à sociedade.

Criados em 2008, os referidos cargos foram concebidos no âmbito do Modelo Integrado de Gestão, institucionalizado por meio da Lei Complementar nº 141, de 3 de setembro de 2009, com o objetivo de ampliar o desempenho geral do Governo do Estado na entrega de bens e serviços à sociedade, com a qualidade necessária e cada vez mais cobrada pela população.

Esse objetivo se materializou com o concurso para a seleção dos gestores, que atraiu pessoas jovens, qualificadas e familiarizadas com a tecnologia, elementos necessários para a mudança de cultura organizacional pretendida.

Adicionalmente, a remuneração desses servidores está atrelada ao cumprimento de uma carga horária mínima anual de formação continuada, e à avaliação de desempenho, realizada com o estabelecimento de metas institucionais, cujo atingimento é condição para o incremento de um bônus salarial anual. Além disso, para avançar na carreira, é necessário que o servidor, em determinado momento, conclua uma pós-graduação em sua área de atuação, o que incentiva ainda mais a procura por qualificação profissional.

Assim, a criação dessas três carreiras faz parte do processo de profissionalização da gestão pública, que está se consolidando em todo o país. O grande desafio é evitar o turnover e manter esses profissionais motivados, para o que se faz necessário reconhecimento e valorização das carreiras.

Este assunto foi abordado com profundidade na 4ª edição da Revista Gestão Pública, produzida pelo Instituto Gestão, vinculado à Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado. Recomendamos a leitura!

Pacto pela Vida ganha segundo prêmio em menos de 1 ano

(14.01.16) Pacto pela VidaDepois de receber um prêmio da Organização das Nações Unidas (ONU) na categoria melhoria dos serviços públicos em junho de 2013, o Pacto pela Vida (PPV) teve seu modelo de gestão por resultados contemplado em novembro de 2013 pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) na categoria Governo Seguro – Boas Práticas em Prevenção do Crime e da Violência, ganhando o prêmio “Governarte: a Arte do Bom Governo“. A solenidade de entrega da premiação foi realizada ontem (15/01/14).

A iniciativa reconhecida conta com o trabalho de Analistas de Planejamento, Orçamento e Gestão (APOGs) da Secretaria Executiva de Gestão por Resultados (SEGR) através do Núcleo de Gestão por Resultados na Defesa Social (NGR-SDS) e dos analistas da SEGR que ficam na SEPLAG. Coordenado pela Secretaria de Planejamento e Gestão, o Pacto pela Vida é o resultado do esforço de diversas secretarias de Estado como Secretaria de Defesa Social (SDS), Secretaria de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos (SEDSDH), Secretaria do Governo (SEGOV),  Secretaria da Mulher (SECMULHER), Secretaria Executiva de Ressocialização (SERES), além do Poder Judiciário, Ministério Público e Defensoria Pública.

As ações do PPV permitiram que Pernambuco revertesse a tendência de crescimento nos índices de criminalidade, enquanto todos os estados do Nordeste apresentam aumento em suas taxas. Em dezembro/13, a taxa de CVLI (Crimes Violentos Letais Intencionais) em Pernambuco chegou a 34,16 por 100 mil habitantes, reduzindo em 39,10% a taxa em relação ao início do PPV em abril/07 (56,09). Já Recife, considerada a capital mais violenta do país antes da implantação do Pacto pela Vida com 73,67 CVLIs por 100 mil habitantes, alcançou, em dezembro/13, uma taxa de 28,82, numa redução de 60,88%. Dentre as principais marcas obtidas pelo programa, é possível destacar: 7.899 vidas salvas desde o início do PPV; 7 anos seguidos de redução da taxa de CVLI (única Unidade da Federação a atingir esta marca) e Melhor resultado da série histórica no Recife (melhor taxa desde 1983 pelo DATASUS/MS). 

“O Pacto pela Vida é um programa que vai na direção de dar respostas a uma questão extremamente desafiadora, no Brasil e na América Latina. O crime entre as pessoas tem crescido nos últimos anos. Tínhamos uma situação muito dura em 2007. As estatísticas nos colocavam em primeiro lugar em homicídios no Brasil, tínhamos um número muito alto de violência contra a mulher. E a gente começou um diálogo com a sociedade, com a academia, operadores de polícia, as instituições, e fechamos o projeto. Ao longo desses sete anos, somos o único Estado que apresenta reduções, todos os anos, nos indicadores de criminalidade, e o Recife deixou de ser a capital mais violenta do Brasil para ser a capital mais segura do Nordeste brasileiro”, destacou o governador Eduardo Campos.

O Prêmio Governante: A Arte do Bom Governo foi lançado pelo BID em julho de 2013, com o objetivo de identificar, documentar e disseminar experiências inovadoras em diferentes áreas da gestão pública nos governos da América latina.

Com informações do Jornal do Commercio

“A valorização da carreira já é uma realidade em Pernambuco”

"Acredito que ainda vamos crescer muito"

“Acredito que ainda vamos crescer muito”

Primeiro analista de planejamento, orçamento e gestão de Pernambuco a assumir cargo de Secretário Executivo acredita no crescimento e vislumbra um futuro promissor para os gestores públicos

Neste mês de janeiro, nenhuma notícia soou melhor aos ouvidos dos analistas de planejamento, orçamento e gestão de Pernambuco do que a nomeação de Severino de Andrade ao cargo de Secretário Executivo de Gestão por Resultados, substituindo Bernardo D´Almeida, que estará à frente da Secretaria de Desenvolvimento Social e Direitos Humanos.

Severino tem 30 anos, é formado em Administração pela Universidade Federal de Pernambuco e pós-graduado em Gestão Pública pela UFRPE. Natural de São Lourenço da Mata, onde reside até hoje, começou sua carreira na área pública como funcionário da Caixa Econômica Federal. Em 2009 concorreu ao cargo de analista de planejamento, orçamento e gestão. No ano seguinte, iniciou um grande desafio junto ao Núcleo de Gestão por Resultados na Defesa Social (NGR-SDS): trabalhar no diagnóstico e monitoramento das áreas integradas de segurança estruturadas pelo Pacto pela Vida (PPV), plano de segurança desenvolvido pelo Governo do Estado que reduziu em 60,88% a taxa de CVLI por 100 mil hab. de Recife, passando de 73,67 em abril/07 para 28,82 em dezembro/13.

Desde então, Severino vem se destacando pela seriedade e espírito de equipe.  Como analista, acompanhou as áreas do Sertão e da Capital no PPV e foi gerente geral de Gestão por Resultados nas Secretarias de Saúde e de Educação. As experiências fizeram Severino acumular um capital único: conhecimento e capacidade técnica para estar à frente de uma das secretarias executivas mais importantes do Estado, a Secretaria de Gestão por Resultados (SEGR), que coordena os três Pactos: Pacto pela Educação (PPE), Pacto pela Vida (PPV) e Pacto pela Saúde (PPS).

Diante do desafio grandioso, o novo secretário reconhece: “conhecimento e capacidade técnica são mais fáceis de adquirir, dependendo apenas de dedicação. Já a capacidade de articulação é algo mais complexo que envolve, além de muito trabalho, tempo e capacidade de ouvir e expor ideias. Alguns articuladores são magistrais, como é o caso de Bernardo D’Almeida (secretário anterior). Espero ter aprendido o suficiente com ele para fazer este trabalho continuar dando certo”.

Sobre o crescimento da carreira no Estado, Severino, que recentemente estampou as páginas da revista “Você S/A” em reportagem sobre a profissionalização da gestão pública, avalia: “temos que medir nosso crescimento em função da qualidade do nosso trabalho. A valorização da carreira não pode ser medida apenas pela quantidade de cargos em comissão ocupados e sim na expansão de nossa capacidade em assumir novas responsabilidades”.

A AAPOG conversou com o novo secretário para saber um pouco mais sobre o trabalho realizado nos Pactos e as expectativas para o futuro da carreira. Confira a entrevista:

Depois de atuar nos três núcleos de GPR, Severino abraça a missão de participar da coordenação dos três pactos em PE

Depois de atuar nos três NGRs, Severino abraça a missão de participar da coordenação dos três pactos em PE

1)Como era o ambiente no qual foram iniciados os trabalhos na SDS? Quais dificuldades foram superadas? Quais foram os desafios iniciais como analista e os resultados alcançados pelo núcleo da SDS?

Chegando na SDS me deparei com um trabalho em andamento e já com resultados expressivos. A maior dificuldade foi assimilar as funções, conceitos e responsabilidade de um trabalho que era novo para mim e para todos. Nossas referências de trabalho precisaram ser extraídas das pessoas que compunham o modelo devido a sua singularidade. Para superar estas dificuldades tivemos que nos apoiar nas pessoas que já estavam envolvidas neste trabalho para entender o funcionamento do modelo. Também fomos desafiados a criar novos métodos. Em 2010, o PPV superou a meta de 12% de redução no CVLI.

2) Como relação aos três pactos, como você analisa o papel deles para a melhoria da oferta de serviços públicos de qualidade?

Os pactos de resultados desafiam os gestores públicos a adotar um novo perfil de administração. Os gestores precisam assimilar a postura de nortear suas decisões para a obtenção do resultado pactuado. Este processo gera uma ruptura com conceitos arcaicos de gestão, melhora as informações disponíveis para o processo decisório e promove novas habilidades para as pessoas e novas metodologias para os processos. O resultado destas mudanças é a ampliação e qualificação das informações que gera melhores decisões e maior capacidade de execução, impactando positivamente a qualidade dos serviços públicos.

3)Você poderia exemplificar as contribuições dos analistas na construção dos mesmos?

Os analistas são produtores das informações do modelo e, no caso da gestão por resultados , são também a referência dos gestores neste processo. Sem os analistas, os gestores receberiam a missão, mas não teriam o aporte de dados e análises que lhe permitem rever seus processos e se orientar continuamente para os resultados.

4) O que mais você gosta entre as atribuições do cargo de analista?

Pessoalmente gosto muito de trabalhar com informações. Mas creio que a autonomia seja um fator desafiador para quem trabalha nos pactos. Embora exista uma necessária padronização em alguns processos, o analista que acompanha uma Gerência Regional pode fazer análises e discussões específicas que são diferentes da abordagem de outro analista que deve ser norteada ao contexto de outra Gerência Regional.

5) Nesse tempo em que atua na Seplag, que momentos você considera marcantes?

O início de cada novo trabalho. Cada área de atuação me obrigou a estudar temas diferentes e de aprender com perspectivas diferentes de trabalho. As reuniões dos pactos também são momentos marcantes nos quais as grandes decisões são tomadas. Obviamente são marcantes os convites para exercer novas funções. Aqui, aprendi que cargo não é um prêmio e sim uma responsabilidade.

6) Você esperava ser nomeado para o cargo de secretário executivo? Como você recebeu a notícia?

Havia outras pessoas tão ou mais qualificadas para o cargo. Como já havia substituído Bernardo em outras ocasiões, sabia que esta era uma possibilidade. Mas não ficava pensando nisto. Acho que temos que focar nas nossas missões e fazer sempre o melhor, independente de ocupar ou não um cargo em comissão.

7) Estar à frente dos três pactos requer domínio de cada um deles, capacidade técnica e de articulação. Quais seriam os desafios do secretário executivo Severino a partir deste ano?

Devo conhecer sim os dados, conceitos e pessoas envolvidos nos pactos. Evidentemente o conhecimento mais profundo de cada pacto está na cabeça das pessoas que trabalham o dia a dia nas secretarias. Acredito que este seja o motivo da acertada decisão de alocar fisicamente os analistas dentro das secretarias executoras. Como secretário executivo, devo estar atento ao andamento dos três pactos e zelar pelo alinhamento de suas ações com as diretrizes e metas do governo. Conhecimento e capacidade técnica são mais fáceis de adquirir, dependendo apenas de dedicação. Já a capacidade de articulação é algo mais complexo que envolve, além de muito trabalho, tempo e capacidade de ouvir e expor ideias. Alguns articuladores são magistrais, como é o caso de Bernardo D’Almeida. Espero ter aprendido o suficiente com ele para fazer este trabalho continuar dando certo.

8) A carreira de gestor público tem alcançado notoriedade nos mais diversos níveis. Você acredita que há mais valorização da carreira pública? Quais os atrativos para o cargo de gestor público hoje? Que possibilidades ele oferece?

A carreira de gestor público é extremamente promissora. A valorização já é uma realidade em Pernambuco. Nossa associação tem feito um ótimo trabalho de divulgação e negociação. O núcleo do governo também tem se demonstrado interessado em estimular nosso crescimento por entender que isto agrega valor à administração pública. Temos que seguir fazendo a nossa parte, trabalhando em alto nível e mantendo uma postura profissional para nos habilitarmos a ser agentes de melhoria do serviço público.

9) Como você avalia o papel dos analistas dentro do panorama atual de Governo? Você vê boas perspectivas para o futuro?

Hoje somos uma carreira em crescimento. Mas temos que medir nosso crescimento em função da qualidade do nosso trabalho. A valorização da carreira não pode ser medida apenas pela quantidade de cargos em comissão ocupados e sim na expansão de nossa capacidade em assumir novas responsabilidades. Devemos adotar a filosofia da melhoria contínua para nossa carreira também. Acredito que ainda vamos crescer muito e ajudar o governo a dar saltos de qualidade nos números e nos processos organizacionais.

O Papel do Analista de Planejamento na Gestão por Resultados

Depois de anos difíceis e a indesejada posição de Estado e Capital mais violentos do país, o governador Eduardo Campos assumiu a gestão do Estado de Pernambuco e decidiu colocar como uma de suas principais pautas o enfrentamento a criminalidade. Para isto, mobilizou todo o seu staff e solicitou o apoio do Poder Judiciário, do Ministério Público, da academia e da sociedade civil organizada e desenvolveu o Plano Estadual de Segurança Pública, o Pacto pela Vida (PPV).

Ávido por uma gestão profissional, pouco tempo depois, o governador lançou concurso público para as carreiras do Modelo Integrado de Gestão: Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (APOG), ligados a SEPLAG; Analista em Gestão Administrativa (AGAD), ligados a SAD e Analista em Controle Interno (ACI), ligados a SCGE. Foi um casamento perfeito. Todos os 15 APOGs foram designados para desenvolver suas atividades no Núcleo de Gestão por Resultados na Defesa Social (NGR/SDS). O bom trabalho desenvolvido pela equipe que lá estava, ganharia uma característica fundamental: garantia de continuidade, visto que o NGR passaria a ser composto por servidores de carreira.

O apoio dos Analistas de Planejamento, Orçamento e Gestão na elaboração dos diagnósticos das Áreas Integradas de Segurança (AISs), o auxílio na consolidação da integração nos trabalhos das polícias militar e civil, a condução para que o Corpo de Bombeiros Militar e a Polícia Científica contribuíssem de modo mais efetivo com os resultados do PPV; a análise de processos da Secretaria de Defesa Social e de seus órgãos operativos; a colaboração para que situações fossem destravadas e suas conclusões fossem mais céleres; a melhoria na coleta e consolidação dos dados da produtividade do sistema de defesa social pernambucano são alguns dos exemplos do trabalho realizado pelos APOGs do NGR/SDS.

Como resultado, todos que fazem o Pacto pela Vida proporcionaram aos pernambucanos, ao final de setembro de 2013, a menor taxa de Crimes Violentos Letais Intencionais (CVLI) por 100 mil habitantes da série histórica (iniciada em 2004). Em setembro, a taxa de CVLI chegou a 34,45 contra 55,06 observada em Dez/2006, uma redução de 37,4%. Uma das reduções mais significativas ocorreu na capital pernambucana. Recife reduziu em 59,4% sua taxa de CVLI, passando de 72,09 em Dez/2006 para 29,26 em Set/2013.

O apoio pode ser observado em mensagem de autoria do diretor das unidades especializadas da Polícia Civil, Dr. Joselito Amaral: ”O dia ZERO e o retorno ao patamar de 12% de redução é uma demonstração inequívoca, a todos nós da capacidade permanente de superação. Em nome dos que fazem a DIRESP – PCPE, agradeço o apoio irrestrito fundamental dos nossos superiores e dos colegas do Núcleo de Gestão da SDS. Nossos sinceros agradecimentos.”

O reconhecimento é confirmado com a concessão da Medalha Pernambucana do Mérito a 10 APOGs através da Polícia Militar e a 3 Analistas pelo Corpo de Bombeiros Militar.

A partir do sucesso do Pacto pela Vida, o governo de Pernambuco decide explorar novos desafios e elege as áreas de saúde e educação como prioridades para a formulação de novos pactos de gestão. No início de 2011, a SEPLAG institui os Núcleos de Gestão por Resultados na Secretaria Estadual de Saúde e na Secretaria Estadual de Educação, com a missão de, em parceria com essas Secretarias, desenvolver modelos de Gestão por Resultados aplicados às especificidades de cada área. Foram cerca de seis meses voltados para pesquisa, análise e formulação, que contou com a participação de diversos atores interessados, incluindo representantes da academia até que, ao final de 2011, aconteceram as primeiras reuniões dos Comitês Gestores Executivos do Pacto pela Saúde (PPS) e do Pacto pela Educação (PPE).

A área de saúde conta com uma vasta experiência em monitoramento e avaliação da sua situação. O grande desafio proposto foi o de sintetizar a complexidade que envolve a gestão em saúde (multifatorialidade, gestão tripartite, entre outros aspectos) em um modelo capaz de estabelecer prioridades de gestão e conduzir ao alcance de resultados mais amplos. Nesse sentido, o Pacto pela Saúde foi desenhado com o objetivo de aumentar a longevidade da população pernambucana, concentrando esforços para a redução da mortalidade por causas evitáveis, ligadas total ou parcialmente à atuação do sistema de saúde, seja por meio da disponibilidade de novos serviços e tecnologias em saúde, seja pela melhoria contínua do desempenho do sistema de saúde.

Os analistas do Núcleo de Gestão por Resultados na Saúde (NGR/SES) participaram ativamente de todo o processo de formulação e contribuem na disseminação do modelo junto aos gestores municipais e estaduais. A equipe elabora mensalmente relatórios de apresentação e análise dos indicadores de saúde que integram o Pacto, participa das reuniões internas de monitoramento da Secretaria de Saúde, elabora ferramentas auxiliares para identificação de problemas e de prioridades em saúde e realiza reuniões em hospitais e regiões de saúde, apoiando os gestores na elaboração de planos de ação para enfrentamento dos problemas identificados.

Os resultados em saúde são de médio e longo prazo, contudo, alguns resultados podem ser destacados: Melhoria do faturamento da rede hospitalar estadual, com redução na proporção de procedimentos que sofrem glosa (rejeição) por alguma inconsistência de informação ou não habilitação junto ao Ministério da Saúde; Redução de mais de 10% na mortalidade por acidentes de trânsito em Pernambuco no período de janeiro a julho de 2013 quando comparado ao mesmo período do ano anterior (dados provisórios, sujeitos a alterações); Aumento da cobertura de exames citopatológicos do colo do útero e de mamografia no Estado, os quais contribuem para a redução da incidência e da mortalidade por câncer de colo de útero e de mama.

Também atuando desde 2011, o Núcleo de Gestão por Resultados na Educação (NGR/SEE) participou da formulação das diretrizes e indicadores do Pacto pela Educação (PPE). Além da apresentação elaborada bimestralmente com os principais indicadores de cada escola e gerência regional, os analistas contribuem realizando diagnósticos e reuniões de gestão com os gerentes regionais e com a equipe gestora das escolas prioritárias. Com o intuito de realizar um diagnóstico mais aprofundado, algumas das reuniões com os gestores escolares acontecem na própria unidade de ensino, momento em que o analista tem a oportunidade de elaborar uma análise comparativa entre os indicadores da escola e sua estrutura física, equipe administrativa e pedagógica e os próprios alunos. Além disso, os APOGs auxiliam na elaboração de planos de ação para resolução dos problemas encontrados e na disseminação da gestão voltada para resultados. Os resultados na Educação são mais lentos, mas já é possível observar melhorias significativas nas avaliações externas semestrais realizadas com os estudantes do Ensino Médio, o que indica melhoria no aprendizado. Constata-se também um aumento de 10% no resultado da avaliação do Sistema de Avaliação Educacional de Pernambuco (SAEPE) ocorrida em 2012 se comparada à avaliação realizada em 2011. Com o auxílio dos analistas, também é possível perceber que os gestores escolares passaram a envolver os professores e equipe gestora em projetos voltados para todos os alunos, além de dedicar atenção especial aos que possuem desempenho inferior.

Temos certeza da nossa contribuição para o aprimoramento da gestão, mas também sabemos que ainda há muito a fazer. Por isso, os Analistas de Planejamento, Orçamento e Gestão da SEPLAG estão prontos para tornar Pernambuco um Estado cada vez melhor.

Equipe do NGR/SEE: José Roberto, Humberto Carbonell, Adriano Ramos, Severino Andrade, Norma Guimarães, Karina Dantas, Fernanda Ribeiro, Bruna Alquete, Lívia Cabral, Janaína Sobral, Dulcilene Silva, Karine Pereira, Nathália Lins e Márcia Souza

Equipe do NGR/SEE: José Roberto, Humberto Carbonell, Adriano Ramos, Severino Andrade, Norma Guimarães, Karina Dantas, Fernanda Ribeiro, Bruna Alquete, Lívia Cabral, Janaína Sobral, Dulcilene Silva, Karine Pereira, Nathália Lins e Márcia Souza

Parte da equipe do NGR/SDS: Pâmela Alves, Phillip César, Jorge Rosário, Adriana Oliveira, Nathália Vieira, André Luiz, Walter Magalhães, Sandra Queiroz e Roberto Jerônimo

Parte da equipe do NGR/SDS: Pâmela Alves, Phillip César, Jorge Rosário, Adriana Oliveira, Nathália Vieira, André Luiz, Walter Magalhães, Sandra Queiroz e Roberto Jerônimo

Equipe do NGR/SES: Yluska Reis, Flavia Talita, Bernardo Chaves, Ana Ferraz, Diego Rodrigues, Rodolfo Fraga, Bárbara Melo, Melina Vasconcelos, Daniel Marques e Viviane Câmara

Equipe do NGR/SES: Yluska Reis, Flavia Talita, Bernardo Chaves, Ana Ferraz, Diego Rodrigues, Rodolfo Fraga, Bárbara Melo, Melina Vasconcelos, Daniel Marques e Viviane Câmara

APOG publica trabalho no XVI SEMEAD – Seminário em Administração

O Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão e Doutorando do Programa de Pós-graduação em Administração (PROPAD) da UFPE, José Alberto de Siqueira Brandão, teve um trabalho aprovado e publicado nos anais do XVI SEMEAD – Seminário em Administração, promovido pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEAUSP), nos dias 24 e 25 de outubro de 2013. O trabalho foi realizado como atividade da disciplina Ciência e Conhecimento em Administração, escrito em conjunto com a pesquisadora Beatriz Gondim Matos da UFCE.

Intitulado “Análise da Administração Pública brasileira sob a ótica da matriz epistemológica de Faria: um estudo sobre artigos publicados no EnANPAD entre 2009 e 2012”, o trabalho apresenta um panorama sobre a produção científica acerca da administração pública brasileira publicada nos anais do principal evento da área de administração nos últimos anos. A partir da matriz epistemológica desenvolvida pelo ex-reitor da UFPR, Dr. José Henrique de Faria, o estudo aponta para a continuidade da predominância de estudos de caráter positivista/funcionalista e da limitada capacidade de análise do contexto societal demonstrada nos trabalhos em função da baixa incidência de abordagens fenomenológicas e crítico-materialista.

FOTO CV2