Compartilhando conhecimentos: Educação Continuada

“Educação continuada pressupõe a capacidade de dar vitalidade às competências , às habilidades e ao perfil das pessoas”

O fato de nunca sabermos tudo, ao mesmo tempo e de todos os modos, não significa que nada saibamos. A clássica frase socrática “só sei que nada sei” indica mais a humildade de saber-se individualmente ignorante em quase tudo do que declaração de incapacidade absoluta.

Certa vez fui perguntado como trataria a educação corporativa se fosse líder de uma empresa. A educação corporativa seria uma questão prioritária, mas não exclusiva. Afinal de contas, uma empresa precisa ter sustentabilidade de sua lucratividade, rentabilidade, produtividade e competitividade. A sustentabilidade nesses quatro tópicos advém de uma série de fatores: competência que ela desenvolve dentro do mercado, o tipo de produto com o qual ela lida, a capacidade de planejamento estratégico, mas depende também, essencialmente, do modo como ela maneja o estoque de conhecimento que dentro dela atua, que será exatamente nos colaboradores. Hoje, o trabalho das pessoas não pode mais ser entendido como commodity. Por isso, eu, se presidente de empresa fosse, faria da formação continuada algo prioritário, porque é nisso que se dá hoje a diferenciação no que se refere ao conjunto das organizações.

Essa educação continuada pressupõe a capacidade de dar vitalidade à ação, às competências, às habilidades, ao perfil das pessoas. E isso, entre outras coisas, traz uma multiplicidade de elementos, desde treinamentos até cursos de formação e especializações. E também a formação da sensibilidade, que é uma coisa central atualmente no mundo do trabalho, isto é, a facilitação de atividades que envolvem a sensibilidade estética no campo da música, da poesia, das artes plásticas, de maneira que aquele ou aquela que atue em uma empresa tenha inclusive um prazer grande pela estrutura do conhecimento em seus múltiplos níveis. Eu faria isso como presidente. Aliás, as empresas que estão indo céleres em direção ao futuro são aquelas em que o presidente faz isso. Se a liderança não estiver voltada para dar uma prioridade a essa temática da formação contínua, o máximo que ela terá é sucesso extemporâneo.

Há uma discussão nesse ponto, em que alguns argumentam que o fato de a empresa investir em cursos não significa necessariamente que ela vai estar mais bem preparada. Teria de ter aplicabilidade. Eu digo que a relação não é direta. Mas o inverso é direto. Isto é, investir em cursos, em formação, não significa que a empresa estará mais bem preparada porque não é automático. O contrário é automático: não investir na formação implica uma perda significativa de competência e de qualidade. Há uma clássica frase que diz: “Se você não acredita que educação é um bom investimento, tente investir em ignorância”. Não existe uma relação direta, linear, entre formação e aumento de competitividade, porque isso não é algo isolado que se coloque num ponto de vista exclusivo. Por isso, observo que um presidente precisa dar prioridade, mas não exclusividade, porque isso dependerá também dos equipamentos que se tem, da postura dentro do mercado, da capacidade de análise de cenários futuros e assim por diante. Se assim fosse, as melhores estruturas de organização seriam as universidades, afinal de contas, elas lidam o tempo todo com pesquisa, com educação continuada etc., e não necessariamente as universidades são as melhores organizações em termos de sustentabilidade.

Hoje, no mundo do trabalho, fala-se menos na formação de um generalista e mais na formação de um multiespecialista. Não se trata apenas de uma diferenciação de linguagem. É menos uma pessoa que esteja voltada para uma visão apenas genérica das coisas, mas aquele ou aquela que ganha autonomia para construir uma nova competência. Isto é, a clássica expressão usada pelo filósofo norte-americano que trabalhou na área de educação, John Dewey, que nos primórdios do século XX dizia: “É preciso aprender a aprender”. Aquele ou aquela que aprende ganha autonomia. Por isso não se pode atuar no campo empresarial apenas para formação estratégica, porque ela trabalha num prazo mais dilatado. Também não se pode ser imediatista e trabalhar apenas para a semana seguinte com uma formação específica, e portanto, focada e limitada. É preciso equilibrar as duas coisas. A palavra “equilíbrio” tem a ver com balança, “libra”, equilibrar a balança é colocar os pratos em sua condição de uso mais adequado.

Uma empresa que não pense na formação de um multiespecialista fratura a condição de ir adiante com maior perenidade. Afinal de contas, a velocidade da alteração dos processos produtivos, dos conhecimentos, dos nichos de mercado é tamanha que a questão não é estar o tempo todo partindo, mas preparado para partir. Você não tem de formar uma pessoa para estar continuamente de partida para outro lugar. Ela tem de estar de prontidão, em estado de aptidão para partir para outra direção, se assim for necessário. E formar pessoas para autonomia exige que elas desenvolvam a sensibilidade, a capacidade de apropriar-se desse conhecimento e dar a ele aplicabilidade. Não basta que isso saia apenas do mundo da erudição, não é para formar eruditos, é formar pessoas que tenham condição de ter um conhecimento que tenha eficiência.

Aristóteles chamaria isso de causa eficiente. Não basta uma causa formal, é preciso ter uma causa eficiente, diria ele, que dê resultado. E empresas vivem de resultados, que são obtidos a partir da condição de competência que ela carrega.

Capítulo “Estoque de Conhecimento”, extraído do livro “Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética”, de autoria de Mario Sergio Cortella (Editora Vozes)

Vamos publicar aqui no blog textos e artigos científicos sobre assuntos relacionados à gestão pública, orçamento, planejamento e educação. Tem alguma sugestão para compartilhar? Envie para o e-mail: noticias.aapog.pe@gmail.com

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